Olivier Oger, DG: «Nous voulons faire de l'Edhec une marque mondiale»

Quel bilan dressez-vous de votre installation sur le nouveau campus de Croix, trois ans après?

C'est simple, on a littéralement oublié que nous avions vécu des années rue du Port à Lille ! On a du mal à s'imaginer comment on a pu vivre dans si peu de mètres carrés, sans parc, sans installations sportives, sans restauration, sans salles de travail pour les étudiants. Le bilan est hyper positif, pour l’EDHEC comme pour l’ESPEME en ce sens que c'est un outil de travail exceptionnel, tant pour les profs que pour les étudiants. Le site est aux meilleurs standards internationaux. Nous avons beaucoup d'étudiants étrangers - un tiers en première année, la moitié en dernière année. Disposer d'un campus de cette qualité est très important pour l'image de l'école. Un ancien prof d'HEC m'a dit récemment : « je n'ai jamais vu ça! »

Mais la rue du Port vous intégrait dans la Catho, vous êtes un peu à part ici?

Je ne pense pas que cela ait changé quelque chose de ce côté-là. Quand vous dirigez une entité qui est déjà sur 5 campus - Lille, avec 3000 étudiants, Nice, 2000, les activités de recherche et de formation continue à Paris, Londres et Singapour, sans compter nos activités à New-York - le barycentre de l'EDHEC a bougé. Et par téléphone et Internet, la Catho est toujours aussi proche. C'est elle qui vient ici, elle a organisé sa réunion de conseil ici récemment.

Et sentez-vous que ce campus présente une attractivité renforcée?

On ne sait jamais qui est la cause de quoi. Mais depuis que nous sommes ici, on a une augmentation des candidatures pour l'ensemble de nos programmes, que ce soit l'EDHEC, l'ESPEME, les MSc... Est-ce le campus, la réputation de l'école qui s'améliore encore, c'est difficile de dire. Une chose est sûre, avant nous étions pénalisés par nos locaux. On le voyait sur les blogs d'étudiants, aujourd'hui, ce n'est plus un sujet.

Avec la crise, certains parents s'interrogent avant d'envoyer leurs enfants suivre des études coûteuses, cela ne semble pas vous poser de problèmes de recrutement?

Pas pour l'instant car je suis convaincu que la qualité attire même en période de crise. Mais nous sommes très vigilants et regardons très précisément la question. Nous venons de prendre la décision d'avoir des frais de scolarité fixes pour toute la durée des études. Entre le moment où l'étudiant entre en première année et la fin de ses études, les frais seront connus, pour que les familles n'aient pas de surprise. On sait que c'est de plus en plus difficile pour les parents. Donc on se refuse à ajouter de l'incertitude avec une éventuelle hausse de 5% l'année suivante. Par ailleurs, il faut pouvoir démontrer qu'à la sortie les étudiants trouvent des emplois intéressants, qui correspondent aux ambitions et aux aspirations. C'est pour cela que tout ce qui a trait aux relations avec les entreprises et à la préparation aux carrières est très important pour nous. Car les gens cherchent un parcours de formation mais aussi une garantie d'accès à la vie professionnelle.

 Et sur ce critère, où en sont les performances?

Beaucoup d’écoles de commerce ou d’ingénieurs n’osent pas l’avouer, disent que rien n’a changé. En réalité, nos derniers indicateurs montrent que 15% des diplômés n'ont pas trouvé d'emploi trois mois après la sortie, les années précédentes, ils étaient 7%. On peut se réjouir que 85% aient trouvé un job, mais la dureté du marché est bien là. Et les métiers de la communication, du marketing et de la finance de marché sont les plus impactés.

Et en terme de premier salaire à l'embauche?

Il y a une stagnation depuis deux-trois ans autour de 43K€ notamment en rai- son de la baisse des primes.. En termes de débouchés, on est toujours autour d'un tiers de premiers emplois à l'étranger. Ce qui a changé cette année, c'est la situation hors de France. Avant, l'international compensait la faiblesse des recrutements dans l'Hexagone, or depuis quelques mois, ce n'est plus le cas, il y a eu un frein sur les recrutements internationaux.

La situation de la France vous inquiète-t-elle ? Risque-t-elle de vous impacter ?

Clairement, elle peut être une raison pour qu'un étudiant étranger ne vienne pas en France, ce qui doit nous pousser toujours plus à la qualité. Mais quand l'Angleterre était à la traîne de l'Europe avant l'arrivée de Thatcher, les universités d'Oxford et de Cambridge ont continué à recruter dans le monde entier quand même. Il faut garder à l'esprit que les étudiants non européens viennent aussi pour des raisons culturelles, qui persistent malgré la situation économique.

Y-a-t-il une montée en puissance des étudiants asiatiques?

Oui, sur la population des étrangers, les Asiatiques représentent le tiers. On a un tiers Europe, un tiers Asie et un tiers reste du monde. Et dans les Asiatiques, les Chinois sont les plus importants, puis les Indiens. D’ailleurs, l'année dernière une étudiante Chinoise était major de promo dans l’une de nos disciplines.

Que pensez-vous de la polémique sur l'enseignement en anglais dans les Universités?

A l’EDHEC, tout est en anglais au niveau Master. Je comprends que des gens s'en préoccupent mais l'enseignement du management est sûrement, avec quelques disciplines scientifiques, un des ceux qui s'est le plus internationalisé. Et je ne pense pas qu'on le minore en le dispensant en anglais. Et sans cela, nous n'aurions pas recruté autant d'étudiants étrangers, ni d'enseignants, qui sont près de 49% ici.

Toute votre formation initiale est en France, prévoyez-vous d'en déployer ailleurs dans le monde?

Peut-être. Notre formation initiale est aussi un peu à Londres et à Singapour. En formation continue, en revanche, oui, nous continuons à nous développer. Nos installations à l'étranger ont été motivées par des développements d'expertises et non par l'unique volonté de former des étudiants étrangers. Dans notre plan stratégique, l’un des points est l'internationalisation des étudiants, ce qui signifie attirer des étudiants et des intervenants étrangers, enseigner en anglais et rayonner dans des zones économiques du monde à travers nos campus, mais aussi avec des partenaires. Aux Etats-Unis, nous sommes liés à l’Université de Princeton et à celle de Yale. Ces partenariats visent à renforcer l'expertise de l'école en finance : Princeton via de la recherche et Yale via un programme commun proposé là-bas et à Londres. Nous recrutons la première promo pour septembre. Derrière tout cela, l'idée est de faire de l'EDHEC une marque mondiale. Pour cela, il faut faire de nos campus en France des sites de niveau international. C'est maintenant le cas. Et pour faire connaître notre marque dans le reste du monde, il est important que les entreprises nous connaissent, qu'elles apprécient nos enseignements et nos intervenants. C'est pourquoi, nous préférons aller à l'étranger avec de la recherche et de la formation continue à destination des entreprises. Celles-ci devant un jour recruter nos étudiants, ou envoyer leurs enfants chez nous, etc. L'ambition est vraiment sur la marque.

Le nom est facile à prononcer dans toutes les langues?

C'est une question que je ne me pose pas, c'est notre nom, il ne pose aucun problème. Si vous regardez les autres, parfois, pourquoi MIT, … Je m'amuse de voir certains changer de marque et de nom. Je me dis qu'ils doivent être riches pour pouvoir se le permettre.

L'école a-t-elle vocation a encore grossir ou à digérer ses développements?

On va continuer à grandir. Nos derniers développements sont déjà bien intégrés. On a une croissance de notre budget de l'ordre de 10% par an. Nous avons un modèle économique assez unique, et qui nous convient. 60% de notre budget de fonctionnement viennent des étudiants, 35% des entreprises et le reste est de l’argent public. Nous avons une croissance régulière, alors qu’il y a des écoles qui sont en panne de croissance et qui doivent fusionner.

Visez-vous une croissance régulière des effectifs également?

Oui, mais ils augmentent plutôt par la création de nouveaux programmes que par le gonflement des promos. On a récemment créé d’autres MSc, le PhD, qui fonctionne très bien. Sans croissance, on on ne serait pas sur les radars internationaux!

Pouvez-vous nous décliner le plan stratégique?

Au delà de l'ambition de la marque, l'objectif premier est d'être une école reconnue pour son impact et utilité pour les entreprises : « EDHEC for business ». Et ce grâce à ses enseignements, mais aussi ses recherches. Nous avons accompli beaucoup dans ce domaine, mais il y a encore du chemin à parcourir. Par exemple dans le champ du « family business » ou du « retail ». Nous voulons aussi faire en sorte que toutes ces expertises irriguent davantage nos programmes. Le grand axe est de faire de l'EDHEC une grande marque européenne à laquelle on associe spontanément l'idée d'une école utile aux entreprises.

On parle beaucoup de pluridisciplinarité, d'élargir les compétences, qu'en pensez-vous? Et n'y a-t-il pas un risque de dispersion des connaissances?

Il faut toujours une spécialité de base. Je ne crois pas au « tout transdisciplinaire ». Nous sommes plutôt à l'EDHEC dans une phase de renforcement des fondamentaux, que ce soit en économie, sociologie, psychologie, ces matières mères. Après, c'est évident que pour permettre aux étudiants de bien aborder le monde réel, on peut les amener au transdisciplinaire. Nous l'abordons à différents niveaux. On a un partenariat avec Centrale Lille et des étudiants qui ont un double diplôme. De Centrale vers l'EDHEC on en a une petite dizaine et nous lançons la réciproque avec deux étudiants cette rentrée. Il faut savoir que l'EDHEC recrute 150 étudiants en prépas ingénieur, versus 450 en prépas commerciales.

Quels sont les enseignements d'avenir ?

Cinq sujets vont avoir un impact énorme dans l'avenir de l'économie du monde : l'environnement, l'énergie, la santé, le vieillissement de la population et le digital. Ces sujets sont très multidisciplinaires et ne correspondent pas à un cours académique classique. Mais nous devons y sensibiliser les étudiants car l'innovation sera au carrefour de ces thèmes. Nous allons essayer de marquer les cinq prochaines années sur ces sujets. Le vieillissement de la population est un problème ici, mais aussi en Asie. A Singapour on travaille sur les retraites car le vieillissement va être beaucoup plus brutal. On voit ces sujets émerger dans le projet Rifkin notamment.

Comment avez-vous intégré le choc de la crise financière de 2008, le dérèglement des dettes publiques? Autrement dit, est-ce que des jeunes qui passeraient par l'EDHEC seraient prémunis contre ces dérives?

Cela mériterait de longs débats. Même si certains Etats ont franchi la ligne jaune, il ne faut pas jeter le bébé avec l'eau du bain. On ne peut pas vivre sans la finance, elle est comme le sang, on en a besoin. Si on la supprime, l’économie meurt. Quand la crise à démarré, on a été les seuls à continuer à publier des positions. Comme l’EDHEC a posé les bonnes questions, une grande banque allemande a coupé l'ensemble de ses financements aux universités allemandes pour tout donner à l'EDHEC. Nous avons aussi intégré le sujet dans nos programmes. Et notamment créé le RIM « Risk and investment management », où on a fortement intégré la notion de régulation dans les enseignements de la finance.

Pouvez-vous dresser un bilan de votre incubateur EYE? Et de la création d'entreprise au sein de l'école?

Il y a une forte dynamique au sein de l'incubateur de l’EDHEC. Nous sommes à 26 entreprises et une centaine d'emplois créés, en deux ans et demi. Les créateurs sont plutôt de jeunes anciens, sortis il y a deux ou trois ans, qui reviennent se lancer après une première expérience. Et c'est plutôt en expansion, cela donne des idées à d'autres. C'est très positif car créer de l'emploi doit faire partie des objectifs d'une business school.

Où en êtes-vous sur l'ancrage de l'école dans le territoire?

Il y a encore beaucoup de travail. On a toujours des petites déceptions, mais nul n'est prophète en son pays. On vient nous chercher de Singapour pour donner un avis sur la gestion des finances publiques, ici ce n'est pas le cas! Il y a dans la région des freins que l'on ne retrouve pas ailleurs. Le fait qu'il y ait deux écoles de commerce gêne, alors qu'elles ont toutes les deux leur place. Le double système d'universités publiques et privées aussi... A l'étranger cela n'a pas de sens, c'est la qualité du diplôme qui compte et non la carte de visite ou le génotype. Par exemple, dans nos projets à cinq ans, le retail management est un de nos gros sujets. Et on devrait trouver un terrain d'entente. On a démarré l'an dernier une série de cas pratiques sur le retail. Nous avons pu travailler avec des entreprises de France et du monde entier : Uniqlo, Starbuck, LVMH, Pixmania. Dans la région, nous avons su convaincre Leroy-Merlin, sûrement l'une des entreprises les plus faciles et Auchan Drive. L'ambition l'année prochaine est d'en avoir d'autres et davantage de la région.

Où en êtes-vous de votre collaboration avec les pôles de compétitivité?

Nous y sommes associés. Nous avons encore du travail. Je ne peux pas dire que nous sommes déçus du résultat car cela dépend aussi de ce que nous avons su y mettre. Jusqu'à présent nous n'étions pas suffisamment armés pour y contribuer. Le jour où nous serons montés en puissance sur différents sujets, nous pourrons y contribuer de façon plus nette.

Un certain nombre d'écoles fusionnent. Vous avez fait le choix de vous développer selon votre propre route, une fusion est-elle envisageable un jour ?

Non, je ne pense pas. Nous avons choisi de grandir par nous même. Mais je vais vous donner quelques indicateurs de notre croissance. Quand je suis arrivé à l'EDHEC en 1988, notre budget était le tiers de celui de l'EM Lyon. Aujourd'hui, avec 90 M€ pour l'année prochaine, on est quasiment au double. Quand Skema a fusionné en 2010, son budget consolidé était égal au nôtre. Et nous qui n'avons pas fusionné, trois ans après nous sommes très au dessus. Donc on peut atteindre la bonne taille sans fusion. Par ailleurs, nous avons fait des fusions micro chirurgicales qui ont je pense fait beaucoup de bien à l'EDHEC. Nous avons absorbé trois écoles : l'IEFSI en 2000, un MBA pour ingénieurs fondé par Norbert Segard en 1963; en 2005, on a absorbé Theseus, le MBA de Sophia Antipolis, créé par France Telecom. Et enfin, le MIP, le Management Institute of Paris : une école créée par Martin Bouygues, Claude Bébéar et Bruno Bich dont on a gardé l'activité de formation continue. Dès lors que ça contribue à notre stratégie, nous surveillons les opportunités. Mais dans la mesure où nous sommes très concentrés sur la marque, ce n'est pas le moment de la fusionner avec une autre.

Vous incarnez l'école depuis 25 ans, comptez-vous mener à bien ce plan stratégique et passer la main ensuite? Et comment voyez-vous votre succession?

Le départ de l'âge à la retraite va être allongé, du coup, je peux rester ! Comme tout salarié, je peux continuer jusqu'à 70 ans! L'avantage est que notre gouvernance est très décentralisée, et que les équipes sont très autonomes. Ce qui est une force. Et dans les personnes qui ont cette autonomie et qui dirigent ces programmes, il y a des gens qui ont beaucoup de potentiel. Autre point de stabilité de l'école : au sein du conseil d'administration, il y a le conseil, composé d'un certain nombre d'anciens clés dans l'histoire de l'école, c'est aussi une source de continuité de la maison. C'est le tandem président – directeur général qui fait la stabilité de la gouvernance.

Il y a un nouveau Président recteur à la Catho, comment cela se passe-t-il ?

Très bien, je le ne connaissais pas, et ça se passe très bien. Il m'a intégré dans l'équipe du comité de direction de la Catho. Comme quoi la distance peut rapprocher!

Un mot sur la disparition de Pierre Mauroy?

C'était quelqu'un que j'appréciais beaucoup. Il est venu tenir une conférence devant les étudiants sur la montée du socialisme à la fin du XIXe en France. Il a parlé une heure et demie sans notes et il a eu une standing ovation. C'était un tribun extraordinaire. Et il avait une vision de la métropole intéressante. Il était très ouvert, je l'avais vu pour notre installation ici et il était très pousseur de l'idée, d'autres l'étaient moins! Pour lui, le Grand Stade ou le Campus de l'EDHEC étaient des grands projets, il les mettait au même niveau, en les qualifiant de « projets structurels pour la métropole ». Ca m'avait fait plaisir.

Propos recueillis par Olivier Ducuing et Marie Raimbault