TerritoiresN° 5 - octobre 2010

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Plaidoyer pour l’innovation économique


Quinze ans et 35 % de part de marché perdus : tels sont le temps et l’impact économique nécessaires au Groupe Air France pour enfin envisager l’entrée dans le modèle  » low cost « . L’avènement des compagnies Easyjet et Ryanair, date du milieu des années 90. Elle n’ont cessé de se développer pour dépasser le tiers du trafic domestique européen. Quel entrepreneur se satisferait d’une réaction si tardive face à des concurrents prenant une telle place par un nouveau produit ou une nouvelle technologie ? Mais l’innovation s’étend désormais aux  » business models  » eux-mêmes. En se centrant sur les processus de création de valeur et les modes d’organisation, cette forme d’innovation est particulièrement perturbante. La capacité à la développer ou à la contrer devient une compétence majeure. Différents facteurs ont accéléré le rythme des ruptures et la diversité des modèles : citons la fragmentation et la polarisation des marchés entre des besoins de fonctionnalité stricte (Logan) et le caractère porteur de certains positionnements premium (Nespresso) ; l’impact des technologies de l’information obligeant à construire des modèles multicanaux basés sur une relation ubiquitaire avec les clients ; la confrontation à des nouveaux concurrents issus des pays émergents ; la sensibilité au développement durable.

Par sa position géographique, son réseau entrepreneurial et la diversité de son économie, le Nord et le Grand Lille constituent une localisation de choix pour surfer sur ces nouvelles vagues d’innovations. La création d’entreprises autour du commerce innovant et des services à haute valeur ajoutée doit être considérée comme un relais précieux. Certains groupes montrent une capacité  » intrapreneuriale  » rassurante. Oxylane illustre une réinvention économique constante, dépassant les frontières entre industrie, commerce et services, tendance de fond des nouvelles formes d’innovation.

Celle-ci a besoin d’esprit entrepreneurial mais aussi de méthodes. Il s’agit d’appuyer la créativité et la faisabilité financière sur de nouvelles propositions de valeur aux clients, des monétisations originales (souscription, approche freemium, etc.), des chaînes de valeur ouvertes aux partenariats, des modalités contractuelles de croissance, des organisations libérant l’énergie des collaborateurs et la conduite collective du changement. Nul doute que ce dernier aspect reste la clef pour comprendre la trop faible réactivité de groupes comme Air France.