Jean-Luc Souflet et Jean Duforest : “Nous visons les 300 a? 500 magasins en Asie”

PHOTOS Se?bastien Jarry / TEXTES Olivier Ducuing

Que s'est-il passé chez ID Group depuis l'e?tape importante du rachat de Fnac Eveil et Jeux en 2010?

JLS : Comme tout le monde, nous avons traverse? une pe?riode difficile, apre?s une croissance re?gulie?re et soutenue. Nous avons ge?re? une phase de prudence, de se?curisation, de rationalisation dans le parc magasins et sur des pays qu'il a fallu recalibrer de fac?on drastique comme l'Espagne et l'Italie. Nous sommes une entreprise familiale, ce qui est fondamental    pour nous, c'est de garder le contro?le durable de l'entreprise et de son projet. La reprise d'Oxybul (la nouvelle marque) a e?te? plus difficile que nous l'avions pre?vu : et les re?sultats n'ont pas e?te? au rendez-vous, ce qui nous a amene?s a? conduire des changements et des re?organisations profondes de cette activite?.
JD. Nous avons toujours voulu, depuis le de?part, garder l'ADN d'origine, inspire de Montessori : le principe est l'e?veil et le de?veloppement des talents de l'enfant ; par le jeu, nous sommes comple?mentaires dans l'accompagnement de l'enfant a? l'Education Nationale. On n'a jamais voulu perdre cette conviction et cet ADN. Nous sommes en train de mettre en place notre nouveau business model, dans le cadre d'un nouveau plan strate?gique en lien avec les marques Okai?di et Obai?bi .

La dynamique du groupe a-t-elle e?te? affecte?e ?

JLS. L'activite? et le de?veloppement du parc ont stagne?, apre?s une monte?e rapide jusqu'en 2008, la rentabilite?, tout en restant positive, a chute? en 2011, 2012, avant de se redresser en 2013 et 2014, et 2015 s’inscrit dans cette tendance positive et ne?cessaire pour reprendre un de?veloppement soutenu. A travers nos diffe?rentes marques, nous avons aujourd'hui environ 1 100 magasins dans le monde, dont les deux tiers, en propre et plus de 50% a? l'international. La majorite? sont des magasins Okai?di-Obai?bi (750), nous en ouvrirons cinquante de plus d'ici a? la fin de l'anne?e.

Et les ventes web ?
JLS. Elles repre?sentent a? peu pre?s 10% du chiffre d'affaires. On a sans doute at- teint un palier en France sur ce canal. Ce qui nourrira ce de?veloppement du web maintenant sera son de?ploiement sur d’autres pays. L'Italie et l'Allemagne ont de?marre?, mais l’enjeu majeur se si- tuera tre?s certainement sur l’Asie.
JD. On a pris notre temps en Asie pour ne pas risquer de de?valoriser nos marques, mais maintenant on y va ! Nous avons ouvert une trentaine de magasins en Chine.
JLS. La culture chinoise est de mettre les magasins enfant au sixie?me e?tage des centres commerciaux, la no?tre est d'e?tre situe? au milieu du marche? de la maman, pluto?t au premier e?tage. On a mis du temps a? convaincre les bailleurs par no- tre travail et la qualite? de notre offre. Nous avons maintenant le meilleur chiffre d'affaires au me?tre carre? de toutes les marques enfant en Chine !
Nous allons de?velopper tre?s fortement, a? la fois en partenariat et en propre, avec un plan tre?s ambitieux en Chine et sur les pays d'Asie. D'abord avec Okai?di, adapte? au marche? des consommateurs chinois aise?s. Jacadi ira plus lentement, car ce n'est pas une marque de luxe qui pourrait inte?resser une cate?gorie aise?e de Chinois, mais une marque de prestige "french touch" pour les jeunes me?nages CSP+.
Nous avons une petite cinquantaine de magasins sur toute l'Asie. A 5 ans, l'objectif devrait se situer entre 300 et 500 magasins. Le de?ploiement international, pour une entreprise franc?aise, est fondamental. Rester exclusivement en France et en Europe de l'ouest n’offre pas de capacite? de croissance durable. Il faut viser les poches de de?veloppement des pays asiatiques en forte croissance, plus tard sans doute dans les pays d'Ame?rique du sud. On testera le difficile continent Nord-Ame?ricain avec une base cana- dienne pour Okai?di, avec l’ouverture de 4 a? 6 magasins de?s cette anne?e.

Votre exposition internationale est donc appele?e a? se renforcer?

JLS. Oui. Les positions difficiles sont redresse?es, l'Espagne et l'Italie surtout, qui ont pese? sur nos re?sultats. Il a fallu fermer des magasins, plus de 30 en Italie par exemple sur un parc d’une centaine. Mais ces deux importantes filiales sont maintenant a? l'e?quilibre et seront positives cette anne?e. La phase de re?organisation est derrie?re nous. Le reste de l'Europe marche bien, Belgique, Luxembourg, Suisse, les pays d’Europe de l'Est aussi. Coup de chance, nous avons e?chappe? au lancement de la Russie au juste moment.

Le magasin physique est-il menace? par les nouveaux comportements des consommateurs ?

JD. C'est l'ambition de notre projet d'entreprise a? 10 ans. Sur ces cinq dernie?res anne?es, on parlait de magasin « phygital », le physique prolonge? par le digital. Pour se de?velopper dans les an- ne?es a? venir et ne pas vendre notre a?me a? Amazon ou Ali Baba, qui sont les plus gros concurrents dans nos me?tiers, notre projet est de passer d'un groupe de magasins«phy-gital»au «digi-tail»: le digital qui accompagne le retail. Nous avons pris la de?cision strate?gique de re?organiser l'ensemble de notre groupe sur notre projet IDKIDS dont le groupe portera prochainement le nom. Le premier magasin physique a e?te? cre?e? il y a cinq ans sur la zone commerciale de Faches Thumesnil, il y en a 6 a? ce jour. Notre projet-vision est de disposer d'un lieu d'accueil digital et retail, "militant" (RSE pour rassurer la maman) et "be?- ne?fique" (au service du progre?s de l'enfant).

Vous pouvez pre?ciser ?
JD. Nous voulons partir de notre pro- jet-vision d'origine: "Entreprendre pour que le monde progresse au service de l'enfant qui grandit". Nos trois valeurs fondatrices sont le "Respect" et le "Partage" pour le "Progre?s", au service de l'enfant qui grandit.
Me?me si le projet d'Oxybul Eveil et Jeux n'a pas encore trouve? son point d'e?quilibre, cette "bulle d'oxyge?ne" est un projet tre?s enthousiasmant au cœur des valeurs du groupe.
Les trois marques fondatrices    de cette autoroute "militante et be?ne?fique" sont Okai?di (inspire? du scoutisme), Obai?bi (des louveteaux), et Oxybul (de Mon- tessori). Elle se sont engage?es a? travers un Label : "Act For Kids", qui nous diffe?rencie des autres marques.
Dans un monde ou? tout s'ache?te et tout se vend, les parents ont besoin de rassurance. Nos clients ont besoin de "tri" dans un monde de "trop". Les nouvelles marques qui viendront dans cette communaute? s'engageront a? travers cette charte de progre?s e?thique, esthe?tique, pratique, ergonomique, ludique, pe?dagogique, technologique, e?conomique. Des relectures et des audits seront faits re?gulie?rement pour aider chaque marque a? progresser sur ses engagements .
JLS. Par rapport au « trop », l'objectif est d'offrir une rassurance aux parents sur l'ensemble des besoins des enfants. Au-dela? des produits, il faut aussi penser services et usages, dans un environnement ou? les modes de consommation sont en mutation. Le marche? de la poussette par exemple, en quelques anne?es seulement, a vu diminuer de moitie? ses ventes de par l'ave?nement du marche? de l’occasion. Nous nous pro- posons de devenir    le « majordome » au service de la famille pour tous les besoins de l’enfant gra?ce a? une se?lection de l’of- fre conforme a? nos valeurs.

Comment rendre votre projet profitable?

JD. On a rassemble? sous la me?me entite? manage?riale IDKIDS les trois marques fondatrices Okai?di, Obai?bi, Oxybul-Eveil et Jeux. Eric Vandendriessche a pris cette responsabilite? de DG de cette nouvelle plate-forme, physique et digitale, en juillet de l'an dernier. Dans quelques temps, en cliquant Okaidi sur le web, on acce?dera a? la plate-forme IDKIDS " Act for Kids" , le client pourra naviguer sur la marque Okaidi mais aussi visiter les autres marques invite?es adhe?rant a? la me?me charte. Nous espe?rons que cet univers repre?sente une force militante et be?ne?fique donnant la possibilite? de proposer aux familles une palette large de services pour l'enfant, re?pondant aux besoins de la personne, l'alimentaire, l'e?ducation, l'assurance...etc.
L'organisation du groupe e?voluera en fonction des opportunite?s de partenariat et de cre?ation de lien avec d'autres marques qui partageront les me?me engagements de progre?s.
JD. ID Valeurs, qui e?tait la holding ge?ne?rale, devient IDKIDS-holding. ID-KIDS-Group remplace ID Group sous la responsabilite? de Gre?goire Duforest, qui portera les diffe?rentes filiales commerciales : IDKIDS, JACADI, les cre?ches "Rigolo Comme La Vie” et IDnovant. Cette dernie?re entite? rassemble tous les services cre?atifs et innovants dont nos marques ont besoin et qui accompagneront e?galement toutes les autres marques partenaires . On de?veloppe aussi l'univers de la relation client, a? travers les re?seaux sociaux, de l'information et de l'accompagnement pour parents responsables et curieux. Par rapport a? la data, ce re?seau doit nourrir les marques et les enrichir pour les faire e?voluer dans le sens des besoins de nos clients. Les Cre?ches "Rigolo Comme la Vie” vont passer du syste?me associatif au statut de business a? caracte?re social, l'ambition est d'aller plus vite dans notre de?veloppement y compris en partenariat avec d'autres re?seaux. Tous nos collaborateurs feront partie de la me?me communaute? IDKIDS, ce qui va recen- trer l'ensemble des e?quipes quel que soit leur me?tier autour du me?me projet-vi- sion. Ce changement sera entie?rement visible a? partir de cette prochaine rentre?e.

On vous connai?t pour re?fle?chir constamment sur vos choix, comme sur l'e?volution de la socie?te?. Cette distance par rapport au quotidien est importante ?
Les comportements d'achat et l'environnement commercial changent a? une rapidite? fulgurante, nous devons e?tre agiles et accompagner les personnes pour continuer notre aventure dans la dure?e, en s'appuyant sur la force de nos convictions et de nos racines. Nous devons aussi pre?parer la trans- mission de nos gouvernances pour les ge?ne?rations suivantes.

Vous qui e?tes pre?sents dans le monde entier, que diriez-vous de la compe?titivite? de la France ?

JLS. Sur le plan du cou?t du travail global, nous restons incontestablement les plus chers en Europe, en additionnant tous les syste?mes de charges, de conge?s, etc. Le Franc?ais a une bonne productivite? au travail mais globalement le « sac a? dos » est fort charge?. Nous restons nume?ro un toutes cate?gories des pre?le?vements en Europe, ce qui nous handicape par rapport aux socie?te?s concurrentes implante?es dans d’autres pays comme l’Espagne par exemple ou? se trouve Inditex... Malgre? les compensations (complique?es) du type CICE, la visibilite? long terme reste incertaine et le compte n’y est pas : les augmentations de taxes diverses pre?alables restent plus e?leve?es que la re?duction apporte?e par cette me- sure ! Un deuxie?me point, reste la complexite? lie?e a? l'emploi. 70% des chefs d'entreprises ont peur d'embaucher. Le droit social e?volue en permanence, on attend toujours le choc des simplifications et en dix ans le code du travail a double? de volume.

JD. Le monde e?conomique est souvent regarde? avec me?fiance par les autre acteurs de la socie?te?, il faut le re?concilier avec ceux de l'enseignement, de la politique, des me?dias et du citoyen. Il y a souvent confusion dans les me?dias entre l'entrepreneuriat et la financiarisation des affaires. Pour nous, l'argent n'est qu'un flux. Sinon, on ne serait pas entrepreneurs, on placerait notre argent ! Un entrepreneur, c'est d'abord un animateur d'hommes et de femmes au service d'un projet collectif. La plus grande joie que j'ai en tant qu'entrepreneur, c'est ma responsabilite? "RH" de garant des « Ressources Humaines », mais surtout de permettre a? chaque "intrapreneur" de l'entreprise d'e?tre « Responsable et Heureux ».

Il y a trois fois moins d'ETI en France qu'en Allemagne, pourquoi ?

JLS. Une des difficulte?s a trait a? la transmission. En France, elle est doublement cou?teuse a? la donation et dans la pe?rennite? par les impacts ISF. Les e?le?ments de?ja? e?voque?s, peur d’embaucher, rigidite? du contrat de travail, effets de seuils, extre?me difficulte? a? variabiliser... sont des freins terribles au « grandissement » d’une entreprise confronte?e a? un environnement de plus en plus volatil et compe?titif qui exige de l’agilite?.
JD. Il faut valoriser le me?tier d'entrepreneur, cre?er des vocations dans les nouvelles ge?ne?rations. Pour cre?er des belles ETI dans la dure?e, il faut des valeurs et des volonte?s communes, savoir pourquoi on entreprend, avoir la joie de partager et le transmettre aux autres.

Le discours est tout de me?me devenu nettement plus pro-business...

JD. Cela rele?ve encore un peu trop du discours...Le gouvernement actuel est sans doute plus pragmatique, mais je ne sens pas encore un vrai mouvement collectif de fond en faveur de l’entreprise. On voit que le monde politique a des difficulte?s pour comprendre la sphe?re e?conomique. Ces deux mondes paralle?les n'ont pas les me?mes obligations, les me?mes objectifs, le me?me temps. Nous, on a la sanction de la re?alite? du business.
JLS. L'Etat a re?duit le financement de l'apprentissage alors que c'est un facteur e?ducatif et professionnalisant tre?s favorable a? l'emploi. De manie?re plus ge?ne?rale, les 35 heures ont e?te? une catastrophe en installant froidement le de?sinte?re?t du travail, qui s’est transforme? progressivement en pe?nibilite? a? re?duire. Aujourd'hui la somme des jours de vacances et RTT pe?se lourdement dans la compe?titivite? et le cou?t du travail.

On parle d'une conjonction astrale tre?s favorable (pétrole, euro et taux bas) à l'économie, qu'en pensez-vous ?
JLS. Les re?formes structurelles manquent malheureusement pour profiter a? plein de cette conjoncture contrairement aux autres pays. Par ailleurs, les socie?te?s exportatrices se re?jouissent de la hausse du dollar a? juste titre. Mais pour les entreprises textiles qui ache?tent essentiellement en dollars avant d’exporter, le cou?t de revient augmente. En habillement voila? sept ans que le prix de vente de la pie?ce unitaire baisse. Le consommateur n'est pas pre?t a? accepter une hausse des prix. La hausse du dollar provoquera une baisse des marges de?ja? faibles qu’il faudra compenser.

En Allemagne, les grosses entre- prises aident les petites, le faites- vous ?

JLS.A nos de?buts, nous avons de?marre? par exemple notre syste?me d'information avec une tre?s jeune entreprise qui e?tait en difficulte?, Cylande (aujourd’hui ETI, ndlr), au lieu de recourir a? un grand. On s'est fait confiance dans notre de?veloppement mutuel. Texeurop a e?galement beaucoup grandi en accompagnant nos besoins croissants. Et maintenant, beaucoup de Pme auront des perspectives a? travers les innombrables de?veloppements lie?s au digital. Notre plateforme leur offrira de grandir avec nous en 2016