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Emmanuel Métais : “Nous ne voulons pas devenir une école hors sol”


Le successeur d’Olivier Oger à la tête de l’Edhec veut pousser la digitalisation tout en gardant les valeurs de référence de l’école. Rencontre.


©Audoin DESFORGES.

©Audoin DESFORGES// Emmanuel Métais, DG de l’Edhec : « Une école, c’est un écosystème qui se nourrit des son territoire »

 

Vous êtes le nouveau directeur général de l’Edhec depuis quelques mois, mais vous êtes dans la maison depuis longtemps. Quel a été votre parcours ?

J’ai démarré il y a 22 ans comme professeur en stratégie. J’ai enseigné, fait de la recherche, de la formation continue, notamment dans les clubs APM. J’ai travaillé 10 ans à Lille avec des responsabilités d’encadrement après ma thèse, puis j’ai géré la première accréditation américaine AACSB pour l’école. Ensuite, j’ai souhaité changer pour le campus de Nice où je me suis occupé dès 2002 du MBA Full Time. Et depuis deux ans, j’avais la responsabilité de la Grande Ecole sur Lille, Paris, et Nice. Le conseil d’administration m’a nommé en mars, et nous sommes convenus avec Olivier Oger d’un passage de témoin au milieu de l’été.

 

Après 30 ans de direction et de développement sous sa houlette, quelle est votre feuille de route ?

C’est le changement dans la continuité ! Une équipe est là, l’école va très bien et a des bases extrêmement solides, l’ancien directeur général a porté l’école très haut. Mais j’ai bien sûr adossé ma candidature à ce poste à un projet, fondé sur les points de force de notre école et sur des points d’accélération.

 

Pouvez-vous détailler ?

Il s’agit d’abord d’un modèle particulier qui considère que la recherche ne se suf- fit pas à elle-même mais qu’elle doit être utile aux étudiants comme aux entreprises. Or cela ne va pas de soi du tout. Cela a très bien fonctionné dans le domaine de la finance, nous avons d’ailleurs une spin off, Scientific Beta, dans le domaine des indices. Notre recherche est source de crédibilité et de revenu. Cette année, notre master en finance a été classé premier au monde par le Financial Times.

 

Quels sont les autres points de force que vous identifiez ?

Nous sommes une école « full range » qui propose tous les programmes. D’ailleurs cela se reflète sur notre chiffre d’af-faires, de 130 M€, ce qui nous place au deuxième rang français après HEC. Quand je suis arrivé il y a 22 ans, l’Edhec pesait … 90 millions de francs (14 M€). Aujourd’hui l’école compte 8000 étudiants, dont un tiers d’étrangers, avec près de 170 professeurs, 500 collaborateurs, 40 000 diplômés.

J’ajouterai aussi que nous avons un attachement très fort à la dimension humaine des choses. Nous y portons une attention réelle, de même que nous voulons former des personnalités. Nous tenons véritablement à l’aspect comportemental.

 

Où comptez-vous faire bouger les lignes à l’avenir ?

Ce qui nous attend dans les 5 à 10 ans à venir, c’est la digitalisation. Celle-ci a encore peu pénétré le monde de l’éducation. On pense spontanément aux cours en ligne. Nous avons des programmes online depuis longtemps, par exemple un bachelor dédié aux sportifs de haut niveau. Mais cela va bien au-delà. Il y a toute une révolution pédagogique qui s’annonce avec par exemple la classe inversée : l’étudiant apprend la théorie par lui-même puis va l’appliquer dans les cours. Ou encore un essor phénoménal de l’apprentissage collaboratif. C’est passionnant, c’est une vraie révolution. Il nous faut repenser complètement notre offre et le modèle pédagogique et économique. Nous allons aussi investir massivement dans ces transformations. Cela a commencé par notre PILAB (Pedagogical Innovation Lab). En tout état de cause, nous ne voulons pas devenir une école online ou hors sol.

 

Vous vous organisez en conséquence ?

Nous avons déjà créé depuis mon arrivée une « direction de l’expérience étudiante », dans laquelle on a regroupé tous les services aux étudiants, depuis la gestion du campus à la scolarité et la vie étudiante en passant par les carrières ou le PILAB. Cela constitue une colonne vertébrale qui va accompagner la digitalisation et la transformation. Face à ce mouvement, il faut s’interroger sur l’ex- périence éducative, mais aussi le type d’étudiants et de managers qu’on veut former.

Voyez-vous une modification en profondeur de votre public étudiant avec l’avènement de la génération « digital native » ?

On observe une vraie évolution dans les aspirations. Nous avons d’ailleurs créé un New Gen Talent Centre, qui étudie les aspirations professionnelles et les compétences des nouvelles générations. Ceux qui sont nés avec un smartphone dans la main sont à la fois dans l’instantanéité, la tech, l’esprit start-up, mais ils veulent aussi avoir de l’impact.

 

On parle aussi beaucoup de la recherche de sens ?
Oui, le critère du premier emploi n’est

plus seulement l’argent, c’est la liberté, la capacité d’impact, et avant tout autre critère, l’accomplissement. C’est une génération fabuleuse. En parallèle, il faut aussi lui expliquer que quand on a rendez-vous à 8h, ce n’est pas 8h15. Même dans les entreprises les plus modernes, il y a des règles.

L’Edhec s’est positionnée depuis longtemps dans le domaine de la création d’entreprise avec son incubateur. Quelles sont vos ambitions ?

Pour des raisons historiques et d’écosystème local, c’est un domaine où on a vocation naturelle à se développer. L’Edhec a été créée par des industriels et des entrepreneurs. A Lille, Paris, Nice, nous sommes dans des écosystèmes. Nous avons notamment intégré Station F à Paris. Nous accompagnons aujourd’hui près de 150 projets par an. Le taux de réussite est variable mais nous l’analysons aussi en nombre d’emplois créés. Nous en sommes à 650 emplois en six ans, et nous allons monter en puissance. Nos étudiants ont l’incubateur au sein de l’école, ils y ont droit dans leur cursus, ils sont coachés gratuitement. Nous avons développé un master of science en entrepreneuriat avec 80 étudiants venus du monde entier. Et nous aurons une nouvelle initiative forte à Lille début 2018, mais je ne peux en dire plus pour l’instant.

 

Quelle est votre relation avec vos territoires d’implantation ?

Encore une fois, nous avons nos racines et ne voulons pas être une école hors sol : au conseil d’administration de l’école, les territoires et les diplômés ont donc la priorité. Nous changeons aujourd’hui nos statuts car l’école a beaucoup grandi et ils n’étaient plus adaptés. Nous aurons ainsi des administrateurs de la communauté de Londres et de Singapour. L’assemblée générale comprendra 78 membres et le conseil d’administration 25.

 

N’est-ce pas un peu l’armée mexicaine d’avoir un tel conseil ?

Nous avons un bureau du conseil d’administration qui, lui, compte 13 membres. Mais il est normal d’avoir un conseil large car une école c’est un écosystème qui se nourrit de son territoire. Nous avons aussi un « ethics board » et un « international advisory board ».

 

Quels sont les liens avec la Catho dont vous faites partie ?

Nous avons une appartenance histo- rique. Je suis d’ailleurs au conseil de la Catho et réciproquement. Nous partageons la bibliothèque, des activités support. Notre MSc en droit se fait avec la fac libre de la Catho. Mais avant tout nous avons des valeurs communes.

 

Beaucoup d’écoles voient leur développement surtout par la multiplication des campus à l’international. Est-ce votre ambition ?

A long terme, tout est ouvert. Mais notre logique de développement n’est pas d’ouvrir des campus académiques hors de France. Ce n’est ni dans notre intérêt économique ni pédagogique. Nos effectifs étudiants sont déjà à plus de 30% internationaux, et nous avons 40% d’enseignants étrangers. Nous avons anglicisé la plupart des programmes. Et nous nous sommes projetés à l’étranger avec de petits campus qui ont surtout vocation à faire rayonner la marque. Ceci étant, nous sommes l’une des écoles qui offre le plus d’échanges à l’international, nous ne comptons pas moins de 230 partenariats dans le monde.

 

Le Brexit peut-il nourrir un flux d’étudiants vers l’Edhec ?

Nous avons d’abord des enseignants qui nous contactent. Et à l’évidence pour les étudiants, le Brexit côté anglais mais aussi l’arrivée de Trump côté Etats-Unis créent une incertitude. On voit net- tement une chute des candidatures d’étudiants internationaux dans les écoles anglo-saxonnes. Donc d’une certaine manière c’est à notre avantage, même si un risque à terme serait de voir les universités anglaises venir s’implanter sur le continent. Quoi qu’il en soit, Londres reste une place de choix pour notre développement international, compte tenu de notre stratégie originale d’internationalisation.

Recueilli par Olivier Ducuing