Antonio et Corinne Molina, dirigeants de Mäder : « L’important est d’accompagner nos clients a? l’international »

Lorsque l'on croit autant a" l'international, est-il possible de créer une culture de groupe ?

C.M. : Les diffe?rences culturelles sont tre?s fortes, y compris en France. Notre ciment est de faire converger toutes nos e?quipes autour d'un objectif : le de?veloppement durable. Pour Ma?der, l'environnement ne doit pas e?tre une contrainte mais une opportunite? et nous partageons des valeurs communes.

A.M : Nous investissons 10% du chiffre d'affaires dans la recherche, dont 75% lie?s a? l'environnement. Les croissances externes ont permis par ailleurs d’enrichir le top management du groupe. Certains collaborateurs des socie?te?s acquises ayant inte?gre? les structures groupe. Il faut inte?grer et non coloniser...

En 20 ans de croissance organique et externe, vous avez bâti un fleuron européen. Comment avez-vous financé cette expansion ?

A.M : Par l’autofinancement et en nous appuyant sur des partenaires financiers tels que BNP De?veloppement, Naxicap et BPI France (FSI) .

C.M. : Nous n'avons jamais perdu la majorite? et cela nous a permis de progresser avec un regard exte?rieur.

Peu d'entreprises re?gionales ont le FSI à leur capital. Qu'est- ce-que cela vous apporte ?

A.M : Beaucoup de personnes pensent que le FSI entre dans des entreprises en difficulte?, ce qui est absolument faux. Ils sont venus chez nous parce que nous e?tions l'une des premie?res a? re?pondre a? 4 crite?res : e?tre une entreprise familiale, en grosse croissance, internationale et technologique.

C.M. : Ils ont une re?elle volonte? de soutenir et de de?velopper l'industrie franc?aise. Ma?der n'existerait plus si Ose?o ne nous avait pas soutenu en pe?riode de crise. Quand on investit autant dans la recherche, c'est un soutien de poids. Qu'ils soient aujourd'hui tous sous la me?me enseigne est un atout.

Comment traversez-vous la crise ?

C.M. : Certains ont pu conside?rer que nous avions trop d'activite?s entre le ba?timent, l'automobile, le ferroviaire, l'ae?ronautique et les autres marche?s de spe?cialite?s. La crise a montre? que ce n'e?tait pas si mal. Nous avons e?te? impacte?s a? des moments diffe?rents selon les zones ge?ographiques et les marche?s. En 2011, la flambe?e du cours des matie?res premie?res, plus 70% pour certaines, nous a le plus touche?s. On arrive alors a? compenser le rapport de force avec les tre?s grands groupes gra?ce a? la technologie et à l'innovation.

Comment envisagez-vous votre avenir ?

C.M. : Nous sommes en Europe et nous commenc?ons en Asie. L'important est d'e?tre capable d'accompagner nos clients a? l'international. Et la majorite? d’entre aux grandissent aujourd’hui plus en Asie qu'en Europe. Ils nous demandent d'e?tre en mesure de fabriquer localement pour livrer encore plus vite. Apre?s deux anne?es de consolidation , nous espe?rons rede?marrer la croissance, notamment aux Etats-Unis .
A.M : Nous vendons de la peinture mais aussi de l'assistance a? l'application, ce qui ne?cessite une proximite? avec nos clients.

Quel principal frein franc?ais faudrait-il lever pour favoriser les ETI ?

A.M : La transmission et ses droits de succession. Quand on souhaite cre?er une ETI, il faut en ge?ne?ral deux-trois ge?ne?rations. Or en France dans bien des cas, on est oblige? de vendre pour payer des droits. C'est un proble?me majeur.

Recueilli par Julie Dumez et Olivier Ducuing